Werkdruk gedefinieerd
We hanteren de volgende definitie van werkdruk: van werkdruk is sprake wanneer medewerkers tijdens de uitvoering van hun werk geconfronteerd worden met verstoringen of regelproblemen terwijl ze niet over de organisatorische regelmogelijkheden beschikken om die verstoringen op te lossen. Medewerkers worden dan geconfronteerd met onoplosbare problemen. Hierdoor komen ze onder druk te staan en als dit vaak gebeurt en/of lang duurt kan dat leiden tot disfunctioneren en overspannenheid. Van werkdruk is dus sprake als er geen balans is tussen regelproblemen aan de ene kant en regelmogelijkheden aan de andere kant.

Verstoringen of regelproblemen

Van verstoringen spreken we wanneer het werk niet verloopt zoals bedoeld of afgesproken. Dergelijke gebeurtenissen verstoren de normale gang van zaken (en als ze erg vaak voorkomen worden ze de normale gang van zaken). Voorbeelden zijn het uitlopen van activiteiten met cliënten, een behandelplan waaraan informatie ontbreekt, het ontbreken van hulpmiddelen (medicijnen, incontinentie materiaal, e.d.) die je nodig hebt, het onbereikbaar zijn van collega’s uit andere afdelingen die je nodig hebt (de apotheek, paramedici, de roostermaker), enzovoort. Een dergelijke verstoring vraagt om een oplossing. Je hebt dan een regelprobleem dat om een oplossing vraagt.

Problemen en onoplosbare problemen

Overspannen worden medewerkers niet van problemen, maar van problemen die ze niet kunnen oplossen. Dit is belangrijk, want ten eerste is het onvermijdelijk dat medewerkers tijdens de uitvoering van hun werk met problemen geconfronteerd worden. Die zijn wel te reduceren, maar nooit geheel uit te bannen. En ten tweede vormt het oplossen van problemen een belangrijke uitdaging van het werk. Leren van je werk is immers ook: steeds beter worden in het oplossen van problemen. De relevante vraag is dus: kunnen medewerkers de regelproblemen die ze tegen komen ook oplossen?

Persoonlijke regelvaardigheden en organisatorische regelmogelijkheden

Wanneer medewerkers met regelproblemen wordt geconfronteerd, kan het zijn dat zij niet over de vereiste persoonlijke regelvaardigheden beschikken. Het kan echter ook zo zijn dat ze wel degelijk over die vaardigheden beschikken, maar dat de wijze waarop het werk georganiseerd is hen niet de mogelijkheden geeft om het probleem op te lossen. Het ontbreekt hen dan niet aan persoonlijke regelvaardigheden, maar aan organisatorische regelmogelijkheden. Het werk is dan zo georganiseerd dat ze het probleem niet zelfstandig, samen met anderen, in periodieke vormen van overleg of informeel kunnen oplossen. Ze worden dan geconfronteerd met onoplosbare problemen. En de oorzaak daarvan ligt niet bij henzelf maar bij de inhoud en organisatie van het werk.

Het instrument: de werkgebonden oorzaken van stress Wanneer je het met deze definitie van werkdruk eens bent, dan vloeit het werkdrukinstrument daar logisch uit voort: inventariseer de verstoringen, kijk of medewerkers die verstoringen zelfstandig, samen met anderen, in periodieke vormen van overleg of informeel kunnen oplossen. Is dat niet het geval, dan hebben ze een onoplosbaar probleem of een knelpunt. Hoe groter het aantal onoplosbare problemen, des te groter de werkdruk. Je onderzoekt op deze manier de werkgebonden oorzaken van werkstress. Ook de stappen voor het verminderen van werkdruk vloeien hier logisch uit voort. Ze bestaan uit het zoeken naar mogelijkheden om (1) de verstoringen te reduceren en (2) de individuele en collectieve regelmogelijkheden te vergroten.

Levert een dergelijke nadruk op verstoringen en problemen niet te veel negatieve energie op en zou de nadruk niet meer moeten liggen op wat goed gaat? Dat ligt er maar aan hoe je ernaar kijkt. Ten eerste hoeft het één het ander niet uit te sluiten. Ten tweede verdwijnen de werkdrukproblemen niet door alleen te kijken naar wat goed gaat. Medewerkers voelen zich juist serieus genomen als ook naar werkproblemen gekeken wordt. En ten derde levert het gezamenlijk inventariseren, analyseren en oplossen van werkdrukproblemen juist positieve energie op. Je helpt elkaar immers bij het steeds beter laten verlopen van het zorgproces. Vergelijk het met het nemen van pianoles. Als je goed wilt worden in pianospelen helpt het niet als de docent je alleen maar vertelt wat je goed doet. Je wilt ook horen wat je niet goed doet zodat je jezelf kunt verbeteren. Dat geldt ook voor zorgprofessionals, met dien verstande dat ze van elkaar kunnen leren hoe ze steeds beter kunnen worden.

Verstoringen die niet, niet goed of alleen maar informeel opgelost kunnen worden zetten niet alleen medewerkers onder druk, maar beïnvloeden ook de effectiviteit en efficiency van het zorgproces op negatieve wijze. Dat betekent omgekeerd dat het reduceren van werkdruk tegelijkertijd de effectiviteit en efficiency van het zorgproces vergroot. De werkwijze verschilt niet van die van de ‘whiteboard’ methode van lean: schrijf dagelijks de verstoringen op een ‘whiteboard’, onderzoek samen de oorzaken van die verstoringen (door vijf maal de waaromvraag te stellen) en bedenk maatregelen die ervoor zorgen dat de verstoringen niet meer optreden. Een dergelijk overleg is een voorbeeld van een collectieve regelmogelijkheid: eens in de zoveel tijd komen medewerkers bij elkaar om structurele oplossingen te verzinnen voor regelmatig terugkerende problemen. Op deze manier worden medewerkers betrokken bij het proces van continue verbeteren en vernieuwen van het zorgproces.